Muéstrame tu estructura de costos y te diré cómo encarar el futuro

El análisis de costos más común consiste en mirar tendencias de un periodo al otro y, en la medida de lo posible, compararse con la competencia. Otro enfoque menos difundido, pero no menos valioso es mirar los costos para reflexionar estratégicamente. Intentaré a través de este artículo describir una metodología práctica para este segundo uso.

El primer paso consiste en clasificar, agrupar y eventualmente adaptar los costos disponibles en la contabilidad:

  • Clasificarlos entre costos variables (ej. Materia prima), fijos (ej.: I+D) y hundidos (ej.: equipo tan especializado que no tiene otro uso posible). En caso de costo semi-variable, puede separar el componente fijo del variable.
  • Agruparlos según las etapas de su cadena de valor.
  • Adaptarlos para que representen costos económicos y no contables. Este último punto es muy importante para la reflexión estratégica donde buscamos maximizar el valor económico de la empresa. En este contexto, el costo relevante de un activo no es la depreciación contable, si no el costo anual equivalente, que incluye el costo de capital.

Estructura costos imagen

El segundo paso consiste en analizar su estructura de costos. Empecemos por el costo total de las actividades primarias.

  • Si dominan los costos variables: ¡Magnífico! Una estructura de costos flexible reduce el riesgo. Si su venta cae un 10%, su utilidad solo caerá en un porcentaje similar. Pero no todo es color de rosa. Asigne su mejor gente a la gestión del capital de trabajo, en particular el crédito, los inventarios y el tipo de cambio. Aléjense periódicamente de la oficina para pensar estratégicamente, pues sus decisiones diarias son naturalmente de muy corto plazo.
  • Si dominan los costos fijos: ¡Cuidado! Esos costos representan un riesgo, en particular en épocas turbulentas. Obsesiónese por el uso de capacidad (ej. Uso de camión, ‘billability’ de consultores), indicador clave para la rentabilidad. Si la demanda es muy variable y en particular con tendencia a la baja, variabilice sus costos, aunque incrementando ligeramente el costo unitario. Por ejemplo, arrende camiones en vez de comprarlos. Pero no pierda de vista los aspectos positivos de los costos fijos. Combinados con una alta participación de mercado, generan economías de escala que deben traducirse en ventaja de precio o alta rentabilidad. En todo caso, asigne su mejor gente a la gestión del pricing, arma potente gracias al alto margen de su negocio.
  • Si tiene costos hundidos: Simplemente no los considere en sus decisiones futuras. Pase lo que pase, ¡no los cambiará!
  • Y si tiene una mezcla balanceada de costos variables y fijos, mis recomendaciones son una combinación de las anteriores.

El análisis hasta ahora aplica también para los costos de cada actividad primaria de la cadena de valor. Por ejemplo, si los costos de producción son fijos, el uso de capacidad de producción deberá ser un objetivo clave del Gerente de Producción, además del Gerente General. Si los costos de venta son variables, como lo son generalmente comisiones a distribuidores, la cobranza a esos clientes deberá ser gestionada por gente muy competente.

En cuanto al análisis de los costos de soporte, no importa la clasificación entre variable y fijo, pues son fijos. Lo importante es que el costo total sea proporcional al tamaño del negocio y que sea adecuadamente repartido entre funciones como I+D, gestión de talento, finanzas, TI, etc. El I+D debe estar bien fondeado si la innovación tecnológica es estratégica para el negocio. La gestión de talento costará proporcionalmente más en una consultora que en una mina que requiere poca mano de obra directa.

Espero haberlo convencido, estimado Lector, que una estructura de costos como la ilustrada arriba puede ser una herramienta potente, parte de su próximo planeamiento estratégico.


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