El mayor experto en transformación es un generalista

La palabra transformación, discreta hasta hace poco en el Perú, se ha vuelto recurrente en las conversaciones de directorios y comités ejecutivos. La nueva coyuntura económica del país ha expuesto la necesidad de cambios importantes en las empresas – desde un simple proceso hasta el modelo de negocio completo – para mantener rentabilidad y competitividad.

Ninguna transformación es simple. Después de la etapa de diseño, donde los altos ejecutivos deben demostrar la capacidad de reinventarse, viene la etapa mas compleja de todas, cuando toda la organización debe entender, querer y poder ejecutar el cambio. En mi opinión, no falta visión ni voluntad para reinventarse en el Perú. Sin embargo, constatamos que muchos programas de cambio no culminan exitosamente y a veces, ni siquiera inician.

¿Que falta entonces? Pienso que las empresas peruanas ganarían en desarrollar a sus ejecutivos de manera mas horizontal y menos vertical. Para ilustrar este punto, detallo a continuación los cinco activos que considero críticos para gestionar una transformación empresarial:

  1. Pensamiento estratégico para entender el porque del cambio, comunicar una visión clara y adaptarla rápidamente a los imprevistos.
  2. Gestión de proyecto para establecer hitos, fechas e indicadores que marquen el ritmo.
  3. Diseño de procesos y tecnología para que fluyan las nuevas operaciones.
  4. Diseño organizacional para que organigramas, incentivos y cultura soporten el cambio a corto y a largo plazo.
  5. Excelentes relaciones interpersonales y liderazgo para convencer, dinamizar o celebrar según el interlocutor y el momento.

Quién se ha especializado en procesos y tecnología no necesariamente ha podido desarrollar su pensamiento estratégico y viceversa. Ambos pueden ser magníficos especialistas en su campo pero ninguno puede pretender liderar un esfuerzo importante de cambio. En las corporaciones peruanas se encuentran muchos especialistas quienes ascendieron dentro de una misma función – Operaciones o Finanzas por ejemplo – pero pocos tuvieron la oportunidad de migrar de una función a la otra para seguir una formación ‘general’. Al ser preguntado sobre lo que uno sabe hacer, ¿quién se atrevería contestar ‘soy generalista’?

¿Qué hacer si no tiene con quien apoyarse para liderar una transformación? A corto plazo, no tendrá otro remedio que buscar a un externo o contratar a un consultor. Mientras tanto, prepárense para las futuras transformaciones formando a sus ejecutivos con el perfil adecuado para transformar. Tienen alta curiosidad intelectual, excelentes relaciones interpersonales, muy buena capacidad de síntesis y liderazgo por influencia y colaboración. Hagan migrar a esos altos potenciales entre funciones, en particular operaciones, comercialización, gestión del talento y estrategia, de preferencia gestionando proyectos. Este tipo de rotación no solo forma a futuros líderes de transformaciones, también motiva a los mejores. Las consultoras de negocios aplican exitosamente este modelo desde hace décadas y no han cesado de acompañar a las empresas en sus cambios mas complejos.

La necesidad de transformación de las empresas seguirá intensificándose y el gerente general no podrá cargar solo esta responsabilidad. Otros ejecutivos generalistas deberán apoyarlo por lo cual las corporaciones deberán multiplicar las lineas de carrera horizontales y valorar el conocimiento amplio tanto como la especialización.


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